Habilitadores Organizacionales son mejores prácticas en la cultura, tecnología, estructura y recursos humanos de los proyectos, programas o portafolios de la organización, por lo tanto, apuntan a contribuir con el soporte de las metas estratégicas de la organización. OPM3 habla de 17 categorías de Habilitadores Organizacionales, en esta ocasión se hablará de dos de estas. La primera es Comunidades para el desarrollo en dirección de proyectos y la segunda es Prácticas organizacionales relacionadas con dirección de proyectos.
Comunidades para el desarrollo en dirección de proyectos (Organizational Project Management Communities)
Las comunidades para el desarrollo ó “Communities of Practice” han existido hace bastante tiempo en la historia de la humanidad, aunque hasta el año 1991 se escribió por primera vez a cerca de estas prácticas en el libro "Aprendizaje situado: la participación periférica legítima" escrito por los antropólogos Jean Lave y Etienne Wenger quienes las definen como asociación de personas que comparten un interés, un oficio, y/o una profesión. El grupo puede evolucionar naturalmente, porque existen intereses comunes de un dominio particular o área entre los miembros que lo conforman, o puede ser creado específicamente con el objetivo de adquirir conocimientos relacionados con su campo. Es a través del proceso de compartir información y experiencias con el grupo, que los miembros aprenden unos de otros, y tienen la oportunidad de desarrollarse personal y profesionalmente con el paso del tiempo.
Teniendo claridad de este concepto, las comunidades para el desarrollo en dirección de proyectos son grupos de personas formados con el apoyo de la organización, con el propósito de compartir información en torno a temas y asuntos relacionados con gestión de proyectos. Como describían Lave y Wenger, este tipo de comunidades tienden a evolucionar ó madurar con el paso del tiempo, el desarrollo de las habilidades de los integrantes, desarrollo de más experiencia en gestión de proyectos y en enriquecimiento continuo no solo con los miembros de la empresa sino con la vinculación de expertos de comunidades externas a la organización.
Como las comunidades de práctica están integradas por personas, estas propician ambientes que suelen inspirar a los miembros para no detener su proceso de mejoramiento y aprendizaje sobre el tema. Esa inspiración puede nacer al igual del sentimiento de competencia que viene implícito en la raza humana; ¿Si el resto de mi grupo puede hacerlo, porque yo no? La innovación, la creatividad y el deseo de aportar al crecimiento del equipo servirá como agente motivador para perpetuar este habilitador organizacional como una buena práctica para la gestión de proyectos (en este caso) al interior de la compañía y más a largo plazo para servir como apoyo externo a empresas que estén comenzando su proceso de maduración e implantación de esta práctica a nivel interno.
El mejor ejemplo de la aplicación de esta buena práctica es el PMI, ya que cuenta con una “comunidad de práctica” a la cual accede un gran número profesionales, expertos, certificados y con amplia experiencia en gestión de proyectos, que apoyan y enriquecen y aportan nuevos conocimientos para la visibilidad de esta importante profesión a nivel mundial y para prestar acompañamiento en el proceso de aprendizaje y mejoramiento de los nuevos miembros.
Para que las organizaciones alcancen un nivel de madurez e través de este habilitador organizacional, OPM3 propone estos pasos básicos: primero reconocimiento por parte de la organización sobre la necesidad de crear y apoyar estas comunidades de práctica al interior y con participación de los profesionales de dirección de proyectos.
Una vez fortalecido el grupo, con el enriquecimiento brindado por la empresa al compartir información de sus proyectos internos, busca motivar a los mismos miembros de los equipos de proyecto a que se vinculen a la comunidad de forma voluntaria. El siguiente paso es que la organización financie y apoye la vinculación de gerentes de proyectos externos a la compañía con el fin de enriquecer y generar valor para los miembros del la comunidad de práctica y para la aplicación a los proyectos de la organización.
El último paso es proveer canales de comunicación para difundir el conocimiento adquirido y crear mecanismos de archivo de esta información para utilizarla en proyectos futuros de la compañía.
Prácticas organizacionales relacionadas con dirección de proyectos (Organizational Project Management Practices)
Hablar de prácticas organizacionales en gestión de proyectos para expertos y profesionales certificados, es reunir los estándares de proyectos, programas y portafolios que como se ha dicho a lo largo de este documento, estos recogen las “Mejores Prácticas” reconocidas a nivel mundial aplicadas por las empresas líderes en las diferentes ramas del comercio.
Pero cuando se le habla a una empresa que tiene un nivel “cero” de madurez en gestión de proyectos y que al parecer no aplica en sus procesos ninguna de las “Best Practices” al interior de la compañía pero que si gestiona proyectos de forma empírica para el logro de sus objetivos organizacionales y estratégicos, es como hablar en chino para un hispanohablante (que no tenga conocimientos de esa lengua).
Como se sabe, este tipo de empresas llevan desarrollando sus actividades por décadas pero como todavía producen utilidades, y al parecer no están destruyendo valor, no se ven motivadas en incurrir en procesos de cambio o “mejora” (ellos no lo ven así), “porque esto solo llevará a la empresa a hacerse más robusta en cuanto a procesos internos y más lenta para responder a los cambios del mundo actual”. Este tipo de paradigmas rondan constantemente en las mentes de los gerentes de algunas las compañías colombianas. ¿Cómo cambiar ese paradigma?. Lo que sucede es que cuenta en gran manera la forma en que el asesor externo venda la idea y el valor de la gestión de los proyectos en la compañía.
En muchas ocasiones se comienza sin tener en cuenta que la compañía tiene algo de experiencia desarrollando proyectos que cumplen los objetivos propuestos con algunas desviaciones (de alcance, costo, tiempo, etc). Por lo tanto al despreciar este conocimiento se incurre en un error catastrófico.
Existen practicas que las empresas aplican de forma natural en el desarrollo de su objeto social, pero que no son consientes de ello, por lo tanto estas prácticas no son documentadas, pero si llevadas a cabo. El papel de un facilitador o implementador de OPM3 debe identificar inicialmente esas prácticas que ya posee la compañía, después hallar los gaps entre las practicas sugeridas por el PMI y las practicas desarrolladas por la empresa, y tercero hacer una correcta integración y adaptación para el contexto en el que se desenvuelve la compañía.
Este habilitador organizacional pretende brindar los pasos necesarios y adecuados para implementar las mejores prácticas en gestión de proyectos en organizaciones y para que haya una adecuada asimilación por parte de la organización y su personal en todo el proceso que la llevara a un nivel más alto de madurez para asegurar una dirección exitosa de proyectos soportan el alcance lo los objetivos organizacionales.
Con la aplicación de este habilitador organizacional lo organización migrará desde un estado de total desconocimiento de procesos y mejores prácticas para la gestión de proyectos a: la inclusión y reconocimiento del valor de proyectos para alcanzar los planes operacionales de la organización. Después lograr la incorporación de los formatos o “artefacts” para todos los proyectos desarrollados por la compañía y algunos procesos internos de planeación y ejecución. Esto lo realizará muy ceñido a lo que dice el estándar.
El siguiente paso la organización comienza a tomar conciencia sobre que aplica para sus procesos y que procesos tienen excepciones. Después los directores de proyecto documentarán estas excepciones. Después se flexibilizara la aplicación de la metodología a los procesos de la compañía.
Dando un gran paso, la organización identificara y nombrará directores de programas y seles asonarán privilegios y responsabilidades para la toma de decisiones estratégicas en la compañía.
Finalmente, la organización definirá los procesos estándar de comunicación, colaboración, privilegios y responsabilidades entre directores de programas y proyectos de la compañía. Todo lo anterior con el propósito de aplicar e implementar OPM3 de una forma amigable para el entorno y cultura organizacional.
Carolina Rodríguez García
Universidad EAN - UQAC
Maestría en Gestión de Proyectos
Cátedra OPM3
Prof. Ing. Mauricio Ospina Fonseca, PMP, OPM3
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